コーチング事例集:コーチ養成講座で実践的なコーチング技能と資格取得を。セミナー、研修、コーチングであなたの課題を解決

コーチング事例集

競争性と指示性の高い人材をどう生かすか編


才能(資質)や性格を活かしたコーチングの事例。
今回は、経験者採用により、中途入社したばかりの社員が、競争性と指示性という才能に恵まれていた場合を考えてみましょう。

協調性の高さと集団行動が職場文化の中で
「競争性と指示性の高い人材をどう生かすか編」

部長:「竹内さん、昨年秋に採用した社員の件で、ご相談したいんですが」
CC:「どんなご相談ですか?」

部長:「彼女に与えてある業務の結果には、問題がないんですが、部内の先輩を先輩と思わないような言葉遣いや態度が気になるんです」
CC:「そうですか。言葉遣いと態度が気になるんですね。具体的に伺いたいですね」

部長:「例えば、先日、先輩社員が彼女に仕事の指示を与えたのですが、笑顔もなく、はぁ・・わかりましたと、どうでもよさそうな感じで答えていたのを見かけたので、注意したんです。」
CC:「どんな注意を与えたのですか?」

部長:「もっとはっきり返事をしたほうが、指示を与えた人間にも快く仕事を受けた感じを持ってもらえるし、責任ある仕事ができる人のように見える。うちは、部内のコミュニケーションを大事にする風土があるから、早く馴染んでほしい」
CC:「彼女の反応は薄かったんではないですか?」

部長:「そうなんですよ。何が悪いの?みたいな顔をしていました」
CC:「そのほかに、何か気になることがありますか?」

部長:「人の会話に首を挟むというか、先輩たちが話をしていると、知識をひけらかすというか。この間も、道の駅の農産物の話をしていたら、いきなり、TTP交渉が成立したら、日本もそんなに呑気なことを言ってられなくなるかもしれませんね、なんていうもんだから、場がシラけてしまって。単なる雑談なんだから、雑談レベルでいい話なんですが、一事が万事です。」
CC:「業務は的確にできるけれども、人間的にどうか?ということですね」

部長:「そうなんです。どうしたらいいのでしょうか?」

この彼女は、指示性と競争性という才能に恵まれています。指示性とは、現場を仕切る能力です。また、競争性とは、まさに他者に負けたくないので行動するという才能です。どちらもうまく伸ばせば、心強い戦力になりますが、入社して間もないという立場では、どちらも発揮することができず、イライラした気持ちが高まっているのではないでしょうか?
また、内面では、コンプレックスを抱えているかもしれず、だから、人には負けてはならないと、才能の使い方に歪みがあるかもしれません。

この才能に恵まれている人は、空気を読むとか、他者への配慮、場を和ませる、間接的な表現が苦手なので、「感じ」「気配」などという伝え方では理解ができないのです。理解できないときも、競争性という才能が邪魔をして、素直に「それはどんな意味ですか?」と、聴き返すことができないので、無表情、無反応になってしまうのです。

このタイプの人材には、できる限り直接的な表現や指示、理論的な伝え方をして、自己納得を促すとともに、人と競うのではなく、自分との戦いを促してください。
締め切りは5日後だけれども、4日でやってもらえたら、次の仕事が頼めるので助かるというような具合です。
また、褒める、認めるという行為も、本人的には、褒められて当然、認められて当たり前という意識がありますから、おべんちゃらは通用しません。
何がどうだから褒める、認めるというように、理由や根拠をはっきり示してくださいね。


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定エグゼクティブ・コーチ
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肩書で仕事をすることに疑問を持たない人編


才能(資質)や性格、キャリア履歴を活かしたコーチングの事例。
ヒントになっていますか?

部長:「新しいプロジェクトのメンバーから相談を受けたんだが」
課長:「どんな相談でしょうか?PJは、とても活気があっていいチームです」

部長:「そうか、そうならいいが、メンバーはそう思っているんだろうか」
課長:「わたしが時間をかけて計画を立てた事業です。問題ありません。
何を思って部長に相談したんでしょうか」

部長:「いや、メンバーは君の仕事ぶりに疑問があるようだ」
課長:「仕事ぶりですか?わたしは、課長でもあり、PJのリーダーですから、きちんと指示、命令を与え、成果についても評価しています。何か、問題があるのでしょうか?」
部長:「どうなんだろう・・・」

課長:「PJリーダーですよ。わたしは。わたしがやりたいと思うことをやるのに、どうしていちいち、メンバーの意見を聞いて、調整する必要があるのでしょうか?」
部長:「まぁ、そういう考え方もある。しかし、みんなが満足しているのだろうか」

課長:「満足ですか?わたしは会社に利益をもたらすことが望まれているのであって、メンバーの満足感は、達成したら自然に高まると思います」
部長:「君自身は満足しているのかね?」

課長:「いえ、こんな成果ではまだまだです。それはメンバーも同じでしょう」
部長:「君に今すぐやってほしいことがある。メンバーを集めて、達成の基準や方法を話し合いなさい。これは要求です。受け入れますか?」

課長:「・・・・」

肩書や役職の力だけが頼りであるという上司は、だんだん減少してきましたが、まだまだ、自分の役割がなんであるかを理解していない上司にお目にかかることがあります。
かつての時代とは変わって、マンパワー、個人の成長力頼みでは、業績を上げ辛い社会です。仕事を通して自己成長に興味を示す若年層は、こういうタイプの上司の下では、長続きしません。
自分のやり方がすべて正しいと思いこんでいるような視野の狭い人に気づかせるには、断定的な表現が必要です。コーチングも、時には明確な要求を出してきっかけを与えることで変化を起こさせてみてはどうでしょうか?

肩書で仕事をすることに疑問を持たない人の特徴:
自分のやり方が最善だと思いこんでいる
上に立つことで、積年の我慢を晴らそうとしている
共感力が低い

肩書で仕事をすることに疑問を持たない人の行動特性:
自身にとって不都合な情報をカットする
信念があるわけではないので、指示がコロコロ変わり、部下を振り回す


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
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ふわりとしてとらえどころのない人編


才能(資質)や性格、キャリア履歴を活かしたコーチングの事例。
ヒントになっていますか?

係長:「君は、何かやりたいことはあるのかね」
部下:「いやぁ、特にはないです」

係長:「新しい仕事とかも」
部下:「はぁ、会社の命令なら引き受けますが・・」

係長:「人事異動だけじゃなくて、気持ちの問題なんだけどな」
部下:「気持ちですか・・いや、仕事なら何でもやります!」

係長:「では、今の仕事に何か思い入れはあるのかね」
部下:「思い入れというか、成果が出せたらいいなと思ってはいます」

係長:「で、その成果は出せていると思っているのかね」
部下:「はい、それなりに。自分ではこれでいいと思っています」

係長:「満足してるということかな」
部下:「満足?満足ですか・・・」

係長:「満足じゃなくても、充実感でも、会社の役に立っているということでも」
部下:「いやぁ、それほどの大きなものはないです」

係長:「・・・・・」

イマドキという言葉を使いことは避けたほうが良いのでしょう。しかし、仕事へのコミットを重視する若年層の会社観を受け入れようとする上司が、帰属意識の高い人だとすると、こんなふうに、終始会話がかみ合わないのではないでしょうか?
人を育てる時は、育てられる側の価値観を知っていることも一つの条件です。
この係長のように、心地悪くても、最後まで相手の言いたいことをじっくり聞く姿勢を大事にしてください。
また、相手の考えや意思を確認したいのであれば、質問の仕方に工夫が必要です。一問一答にならないようにするためには、「ど」のつく質問、「な」のつく質問を考えましょう。
忍耐ではなく、面白がる感覚でトライしてくださいね。

ふわりとしてとらえどころのない人の特徴:
とことんまで自分を追い込んだことがない
自分をないがしろにしていることに気づけない鈍感さをもつ
一般的な常識に縛られる

ふわりとしてとらえどころのない人の行動特性:
右といえば右、左といえば左とすぐに行動を変えることができる
決断や判断する場面を避け、人の指示に素直に従う


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
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おせっかいが過ぎる人編


才能(資質)や性格、キャリア履歴を活かしたコーチングの事例。
ヒントになっていますか?

「おせっかいが過ぎる人編」です。

係長:「あの資料、例の資料、どうなったかな?」
部下1:「あの資料って何ですか?」

部下2:「ああ、部下1さん。次の営業会議で使う昨日資料ですよ。係長、そうですよね?」
部下:「ああ、次の営業会議の資料。来期の予算立てに・・・」

部下2:「来期の予算立てに使うけれど、早めに課長と部長が相談される必要があるから、仕上げを急いでと言ってらっしゃいましたよね。だから、部下1さんは、昨日も遅くまで残って作成していらっしゃいました。もうすぐ、できるのではないでしょうか?」
部下1:「・・・・」

係長:「そうなのか?で、いつ頃仕上がりそうかな?」
部下1:「はい、そうですね・・」

部下2:「明日の夕方仕上げないと、まずいんじゃない?課長と部長のためにも」
部下1:「はぁ・・ただ、お客様からご依頼いただいている見積もりも・・」

部下2:「あ、じゃ、その見積もりは、わたしがしましょうか?」
係長:「部下2さん、部下1さんの話をまずは聞こうじゃないか?君が心配してくれるのはありがたいが、そう先回りしたら、部下1君のためにならないと思う」
部下2:「はぁ・・・すみません」

部下1:「僕こそすみません・・・・」

思いやりがある人は、ない人よりも人間関係は豊かです。共感力が高いのも同じですね。ただし、何事も、やりすぎてしまうことは相手のためになりません。
出すぎず、ひきすぎず。バランスが崩れていることは自分では気づきにくいもの、育てる上司がアサーティブにそれを指摘することができると「は!」とした気づきにつながります。

おせっかいが過ぎる人の特徴:
観察力が高い
なんでも手を出すことを自分の役割だと勘違いしている

おせっかいが過ぎる人の行動特性:
機動力がある
仕事の量をこなすことができる


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
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やると言ってもやらない人編


才能(資質)や性格、キャリア履歴を活かしたコーチングの事例。
ヒントになっていますか?

「やると言ってもやらない人編」です。

係長:「今年はどんな目標を立てたのかな?」
部下:「はい、わたしも今年で40歳。崖っぷち状態から脱出しようと思います」

係長:「崖っぷちにずっと立っているのかい?」
部下:「はい、ここ数年、思うように成果が上がっていません」

係長:「成果が上がっていないと感じているのなら、改善策を考えたらいいのじゃないのかね?」
部下:「いえ、改善策は考えているんですが、毎年、結果に結びつかないので」

係長:「それは、改善策とは言えないんじゃないのか?」
部下:「はぁ、そうかもしれませんが、アイデアはいいと思うんです」

係長:「アイデアはいい?じゃ、何が悪いんだ?」
部下:「はぁ、続かないんです」

係長:「続かないんじゃなくて、続けないんじゃないのかね?」
部下:「・・・・」

係長:「主体的に考える癖がないように思うんだが・・・」
部下:「はぁ・・・・」

係長:「君に一番足らないことは、自分を信じるということじゃないのかね?決めたことを決めたとおりに実行する。そこには、イレギュラーはない。自分を大事にすることだな。今年は、君の自信を高めることが優先されるなぁ」
部下:「ありがとうございます。自分を裏切ることに慣れているせいか、係長の言葉は、イマいちピンときませんが、自信が大事なんだという気持ちは湧いてきました」

自分の性格や才能に気づけないなんて・・と、気づいてうまく活用する人から見れば、意外なのかもしれませんが、人間は、いちばん自分のことが見えない、理解できない生き方をするものです。
だからこそ、身近に、観察し、応援してくれる人が必要なのでしょう。
自分が育てられたように、誰かを育てることができる自己成長を、楽しめる1年になりますように。

やると言ってもやらない人の特徴:
自分に自信がない
自分の価値を知らない
覚悟や決断することが苦手

やると言ってやらない人の行動特性:
行動しない言い訳を常に考える
目の前に起きる刺激に即反応してしまう
経験不足が選択肢不足を招く


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
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