コーチング事例集:コーチ養成講座で実践的なコーチング技能と資格取得を。セミナー、研修、コーチングであなたの課題を解決

コーチング事例集

人格やキャリア履歴を活かしたコーチングの事例


自己肯定感や自己重要感が低いマネジャーは、まず、自分を成長させる必要があります。
業界によっては、若い世代に現場のトップを任せなければならない場合があります。経験も少ないリーダーを育てるヒントになればうれしいです。

どうせ私のやることなんて・・・
「理想のマネジャー像とのギャップ編」

店長:「新しい企画で、6週間のイベントをやっているんですが・・・取引先にもこの程度?って思われているようで・・・」
役員:「歯切れが悪いね」

店長:「はぁ、元々、イベント会社の持ち込み企画ですし、やったことがないし、準備の時間もそんなに持てず、苦戦しているんです」
役員:「苦戦かぁ・・それは辛いな」

店長:「マーケティングも十分手を打てたかどうか・・・」
役員:「やったことがないのであれば、他のイベントと比較せず、通年の同月で比較して、売り上げは伸びてないのか?」

店長:「いえ、それは伸びてます。天気も恵まれていますし、施設全体の客足も伸びていると聞いています」
役員:「で、何が苦戦の原因なのかね?」

店長:「部下の対応が、ほんとうにそれでいいのか?とか、取引先の応援などを要請する日に限って、客足が伸びないとか。自分の経営センスを問われているように思えてならないのです」
役員:「考えすぎているようにも思うが、自分の仕事に悩みを抱えるほど、真剣に考えてくれていることを、うれしく思う。」

店長:「ありがとうございます。でも、結果が出ないと・・」
役員:「一つ、君に必要な事を示したいが、いいかな。そんなに自分を見くびって何か・・・そうだな、勇気や決断ができるものなのかな?
まず、君は、自分が理想とする店長がどんなイメージか、明確に描け。そして、今の自分とのギャップを感じる理由を書き出してみたらいい。やったことがないことに挑戦しようと思った、その君の心意気を役員会は承認したわけで、その理由を、役員のわたしの立場から考えてみよう。いつでも考えがまとまったら、連絡してきなさい。話を聴く。このイベントを成功させるには、君の自分を信じる気持ちが左右する。そして、そういう理由で失敗をさせたくはない。このイベントの成功が、君の自己好意感を高めることになるから、真剣に頼むよ」

経験が少ないと、どうしても失敗する理由を思いつくことが多くなります。
人を育てるには、実学は重要で、「やらせてみなければ、人は育たず」という基本的な教え通り、行動を促しましょう。しかし、そのためには、承認する、励ます、考えさせるという地道な育成を忘れないようにしましょう。

よく使う用言
「どうせ・・・」
「(自分なんて)こんなもんですよ」

行動の特徴
自分の中だけで考えて、行動が鈍る
自分以外、 周りに協力者がいないと思い込み、一人で抱えこむ


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定エグゼクティブ・コーチ
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適応性の高く職務経験の少ない人材の活かし方編


才能(資質)や性格を活かしたコーチングの事例。
今回は、職務経歴の少ない30代の女性のコーチングです。
本人は、一貫した対人業務に自信があるようですが、指示を受けて仕事をしてきたその経験をどう活かすことができるか、どんなことをすればよいのかに気づけるでしょうか。

「適応性の高く職務経験の少ない人材の活かし方編」

係長:「どうですか?職場の雰囲気には慣れましたか?」
新人:「はい。おかげさまで。皆さん言い方ばかりなので、とても居心地がよいです」

係長:「そうですか。それは良かった。これまでも対人業務だったので、コールセンターの仕事にも早く馴染めるのではないかと思って安心はしていました。しかし、転職は初めてで、これまでに仕事は2つしか経験がありませんから、応用できるものが少ないですからね」
新人:「ありがとうございます。皆さんの応対を参考に、お客様とのやり取りの瞬間を楽しんでいます」

係長:「それは心強い。しかし、やり取りの中には、気が滅入るようなものもあるだろうから、主任に相談して進めてくださいね。」
新人:「ありがとうございます。でも、わたしは早急の対応など、プレッシャーがエネルギーになるタイプですから、安心してください」

係長:「あなたは、自己分析もしっかりできているし、自分の才能をよく心得て上手く使える人なので、安心です。しかし、これまでのように顔が見える関係ではないので、そこは注意してほしい」
新人:「あるがままに、お客様の声に耳を傾けたいと思います」

係長:「そうですね。まずは、お客様の声をしっかり聴いてください。慣れてきたら、あなたにはそれ以上の成果を期待していますが、何か勉強したいことはありますか?」
新人:「お客様は、心理的に満足を求めていらっしゃるだけですよね?」

係長:「もちろん。満足を求めていらっしゃる。では、その満足は何で高まると思いますか?」
新人:「コールセンターは、お客様の質問に答え、お客様の不満や疑問を解決するのが仕事。だから、しっかり応対ができれば良いのではないでしょうか?」

係長:「そうですね。それも大切ですが、それ以上に何が必要だと思いますか?」
新人:「そのほかに・・・ですか?」

係長:「そうです。そのほかにです」
新人:「そうですね・・・」

係長:「商品知識はもちろんです」
新人:「はぁ・・」

係長:「例えば、交渉力。お客様の満足を高めるということは、お客様の意見を全部受け入れる。聞き入れるということではありません。お客様の意見と私ども会社の意見を合わせて、どちらも満足できるような新しいアイデアの提案をしながら、話を進めなければなりません」
新人:「交渉ですか・・・苦手かもしれません」

係長:「お客様は、自分の言い分を通すことで満足を得ると思いこんでいらっしゃいます。でも、新しい意見や、他の考えに触れることで、気持ちが変わることだってあるんです。あなたが勉強することはたくさんあるように思いますが、どうですか?」
新人:「そうですね。わたしが今、何を一番学べばよいか、教えていただけますか?」

係長:「そうですね。では、まず、電話口の人の表情を想像しやすくなるように、相手を理解するために聴くという傾聴を学びましょうか?その人の表情が想像できれば、その人の人格に触れることができれば、お客様に理解
を得られやすくなるでしょうし、あなたも1本1本の電話の後で、達成感が大きくなることでしょう。そのために、何を準備したらよいか一緒に考えましょう」

この新人のように、職務経歴が少ない場合、応用できる知識や経験が少ないので、不安に陥りがちです。
しかし、適応性という才能に恵まれた人は、ともすると、突然の要請や、予期せぬ変更を待ち望む柔軟性があるので、仕事の成果があげられていると錯覚を起こすことがあります。また、急な修正や対応など、プレッシャーがエネルギーとなってやる気が高まるという行動特性があるため、日々の勉強を怠る傾向がみられるのです。

今、この瞬間を生きることがモットーなこのタイプには、「未来」があることや、その未来は自分次第でいかようにも変化させることができるということを予感させ、今の積み重ねがその未来につながることを前提に、継続的に学習し、教養を高めるように指導してから、準備計画などについて、コーチングを行うようにしましょう。


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定エグゼクティブ・コーチ
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競争性と指示性の高い人材をどう生かすか編


才能(資質)や性格を活かしたコーチングの事例。
今回は、経験者採用により、中途入社したばかりの社員が、競争性と指示性という才能に恵まれていた場合を考えてみましょう。

協調性の高さと集団行動が職場文化の中で
「競争性と指示性の高い人材をどう生かすか編」

部長:「竹内さん、昨年秋に採用した社員の件で、ご相談したいんですが」
CC:「どんなご相談ですか?」

部長:「彼女に与えてある業務の結果には、問題がないんですが、部内の先輩を先輩と思わないような言葉遣いや態度が気になるんです」
CC:「そうですか。言葉遣いと態度が気になるんですね。具体的に伺いたいですね」

部長:「例えば、先日、先輩社員が彼女に仕事の指示を与えたのですが、笑顔もなく、はぁ・・わかりましたと、どうでもよさそうな感じで答えていたのを見かけたので、注意したんです。」
CC:「どんな注意を与えたのですか?」

部長:「もっとはっきり返事をしたほうが、指示を与えた人間にも快く仕事を受けた感じを持ってもらえるし、責任ある仕事ができる人のように見える。うちは、部内のコミュニケーションを大事にする風土があるから、早く馴染んでほしい」
CC:「彼女の反応は薄かったんではないですか?」

部長:「そうなんですよ。何が悪いの?みたいな顔をしていました」
CC:「そのほかに、何か気になることがありますか?」

部長:「人の会話に首を挟むというか、先輩たちが話をしていると、知識をひけらかすというか。この間も、道の駅の農産物の話をしていたら、いきなり、TTP交渉が成立したら、日本もそんなに呑気なことを言ってられなくなるかもしれませんね、なんていうもんだから、場がシラけてしまって。単なる雑談なんだから、雑談レベルでいい話なんですが、一事が万事です。」
CC:「業務は的確にできるけれども、人間的にどうか?ということですね」

部長:「そうなんです。どうしたらいいのでしょうか?」

この彼女は、指示性と競争性という才能に恵まれています。指示性とは、現場を仕切る能力です。また、競争性とは、まさに他者に負けたくないので行動するという才能です。どちらもうまく伸ばせば、心強い戦力になりますが、入社して間もないという立場では、どちらも発揮することができず、イライラした気持ちが高まっているのではないでしょうか?
また、内面では、コンプレックスを抱えているかもしれず、だから、人には負けてはならないと、才能の使い方に歪みがあるかもしれません。

この才能に恵まれている人は、空気を読むとか、他者への配慮、場を和ませる、間接的な表現が苦手なので、「感じ」「気配」などという伝え方では理解ができないのです。理解できないときも、競争性という才能が邪魔をして、素直に「それはどんな意味ですか?」と、聴き返すことができないので、無表情、無反応になってしまうのです。

このタイプの人材には、できる限り直接的な表現や指示、理論的な伝え方をして、自己納得を促すとともに、人と競うのではなく、自分との戦いを促してください。
締め切りは5日後だけれども、4日でやってもらえたら、次の仕事が頼めるので助かるというような具合です。
また、褒める、認めるという行為も、本人的には、褒められて当然、認められて当たり前という意識がありますから、おべんちゃらは通用しません。
何がどうだから褒める、認めるというように、理由や根拠をはっきり示してくださいね。


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
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肩書で仕事をすることに疑問を持たない人編


才能(資質)や性格、キャリア履歴を活かしたコーチングの事例。
ヒントになっていますか?

部長:「新しいプロジェクトのメンバーから相談を受けたんだが」
課長:「どんな相談でしょうか?PJは、とても活気があっていいチームです」

部長:「そうか、そうならいいが、メンバーはそう思っているんだろうか」
課長:「わたしが時間をかけて計画を立てた事業です。問題ありません。
何を思って部長に相談したんでしょうか」

部長:「いや、メンバーは君の仕事ぶりに疑問があるようだ」
課長:「仕事ぶりですか?わたしは、課長でもあり、PJのリーダーですから、きちんと指示、命令を与え、成果についても評価しています。何か、問題があるのでしょうか?」
部長:「どうなんだろう・・・」

課長:「PJリーダーですよ。わたしは。わたしがやりたいと思うことをやるのに、どうしていちいち、メンバーの意見を聞いて、調整する必要があるのでしょうか?」
部長:「まぁ、そういう考え方もある。しかし、みんなが満足しているのだろうか」

課長:「満足ですか?わたしは会社に利益をもたらすことが望まれているのであって、メンバーの満足感は、達成したら自然に高まると思います」
部長:「君自身は満足しているのかね?」

課長:「いえ、こんな成果ではまだまだです。それはメンバーも同じでしょう」
部長:「君に今すぐやってほしいことがある。メンバーを集めて、達成の基準や方法を話し合いなさい。これは要求です。受け入れますか?」

課長:「・・・・」

肩書や役職の力だけが頼りであるという上司は、だんだん減少してきましたが、まだまだ、自分の役割がなんであるかを理解していない上司にお目にかかることがあります。
かつての時代とは変わって、マンパワー、個人の成長力頼みでは、業績を上げ辛い社会です。仕事を通して自己成長に興味を示す若年層は、こういうタイプの上司の下では、長続きしません。
自分のやり方がすべて正しいと思いこんでいるような視野の狭い人に気づかせるには、断定的な表現が必要です。コーチングも、時には明確な要求を出してきっかけを与えることで変化を起こさせてみてはどうでしょうか?

肩書で仕事をすることに疑問を持たない人の特徴:
自分のやり方が最善だと思いこんでいる
上に立つことで、積年の我慢を晴らそうとしている
共感力が低い

肩書で仕事をすることに疑問を持たない人の行動特性:
自身にとって不都合な情報をカットする
信念があるわけではないので、指示がコロコロ変わり、部下を振り回す


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
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ふわりとしてとらえどころのない人編


才能(資質)や性格、キャリア履歴を活かしたコーチングの事例。
ヒントになっていますか?

係長:「君は、何かやりたいことはあるのかね」
部下:「いやぁ、特にはないです」

係長:「新しい仕事とかも」
部下:「はぁ、会社の命令なら引き受けますが・・」

係長:「人事異動だけじゃなくて、気持ちの問題なんだけどな」
部下:「気持ちですか・・いや、仕事なら何でもやります!」

係長:「では、今の仕事に何か思い入れはあるのかね」
部下:「思い入れというか、成果が出せたらいいなと思ってはいます」

係長:「で、その成果は出せていると思っているのかね」
部下:「はい、それなりに。自分ではこれでいいと思っています」

係長:「満足してるということかな」
部下:「満足?満足ですか・・・」

係長:「満足じゃなくても、充実感でも、会社の役に立っているということでも」
部下:「いやぁ、それほどの大きなものはないです」

係長:「・・・・・」

イマドキという言葉を使いことは避けたほうが良いのでしょう。しかし、仕事へのコミットを重視する若年層の会社観を受け入れようとする上司が、帰属意識の高い人だとすると、こんなふうに、終始会話がかみ合わないのではないでしょうか?
人を育てる時は、育てられる側の価値観を知っていることも一つの条件です。
この係長のように、心地悪くても、最後まで相手の言いたいことをじっくり聞く姿勢を大事にしてください。
また、相手の考えや意思を確認したいのであれば、質問の仕方に工夫が必要です。一問一答にならないようにするためには、「ど」のつく質問、「な」のつく質問を考えましょう。
忍耐ではなく、面白がる感覚でトライしてくださいね。

ふわりとしてとらえどころのない人の特徴:
とことんまで自分を追い込んだことがない
自分をないがしろにしていることに気づけない鈍感さをもつ
一般的な常識に縛られる

ふわりとしてとらえどころのない人の行動特性:
右といえば右、左といえば左とすぐに行動を変えることができる
決断や判断する場面を避け、人の指示に素直に従う


竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定エグゼクティブ・コーチ
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