コーチング事例集:コーチ養成講座で実践的なコーチング技能と資格取得を。セミナー、研修、コーチングであなたの課題を解決

コーチング事例集

質問のスキルアップ 1

「質問」のスキルは、相手の「気づき」を促すもっとも重要なものの1つですが、皆さん、苦手とされるようです。

なぜ、質問のスキルが高いことが望まれるのでしょうか?

人材育成や自己成長に「考えさせる」ことの重要性が高いと言われる所以はどこにあるのでしょか?

自分で考えて答えることは、自分が望んでいることが何か、自分自身の答えを探ることであるわけで、望む通りに実行させることによってモチベーションは維持できるでしょうし、自ら望んで行動したことを果たせた時の充実感や達成感は、自己信頼を高めることに大きく寄与することになり、次もまた頑張りたいというモチベーションの正の作用を生むとされるからです。
しかし、人は常に自分のしたいことを正確に理解しているわけではなりません。
潜在的な欲求として持っている自分の考えが、わからなくなってしまっている、あるいは、持っていることにさえ気づかずにいることが多いのです。
上司や先輩の言う通りに仕事ができることは、ある一定のキャリアまでは大切です。
しかし、いつまでも、新入社員ではない訳ですし、現代社会のように一人ひとりの価値観が違い、情報が氾濫し、取捨選択が困難な時代こそ、現場の一人ひとりが会社を支えることが求められる以上、自分で考え答えを出さざるをえません。しかし、いくら一人ひとりが考え、その考えから判断した結果の行動が望まれたとしても、勝手に独走して良いということではありません。
企業理念に基づいて、同じ方向を見定めて進んでいることを確認する必要があるのです。
その確認のツールとしても、また、考えを十分に引き出すためにも、この質問のスキルは、承認スキルと同じくらい大切にして、十分皆さんがトレーニングを積み、同僚や上司さえも考えさせ行動させるよう、刺激を与えられるようになりましょう。

事例)
出勤した部下の表情が、冴えない時(観察の結果から会話を組み立てます)

質問者:「君は今朝、どんな気持ちで迎えましたか?」

(選択肢のない質問)

部 下:「はぁ・・相変わらず暑いなぁ~っと思いました」
質問者:「その暑さは、あなたにどんなふうに作用しますか?」

(深く掘り下げ、本質を引き出す)

部 下:「やる気を失わせます」
質問者:「なるほど、やる気を失わせるんだね。

(評価せず、本人の答えを復唱します)

では、どうしたらその失いがちなやる気を高めることができるかな?」

(対策を自分で考えさせるきっかけを作る 意図的になりすぎないように配慮)

部 下:「暑くなければ、多少は上がると思います」
質問者:「暑いというのは、気温・室温ということですか?」

(確認のための質問はシンプルに)

部 下:「はい、部屋の温度を少し下げてはいかがでしょうか?」
質問者:「他の女の子たちへの配慮はどうしようか?」

(自分だけのことを考えさせない)

部 下:「はぁ・・・我慢してもらうかなぁ?」
質問者:「抵抗が大きい気がするな。他にどんなことができるだろう」

(答えは1つではないことに気づいてもらうために、別の選択肢を考えさせる)

部 下:「他に?ですか・・・」
質問者:「例えば、扇風機を回すとか」

(提案も、質問になる)

部 下:「そうですね。自分の傍に扇風機をおいてそれで空気を攪拌しましょう」
質問者:「そうしたら、どんな仕事が進むかな?」

(具体的な行動をイメージさせる)

部 下:「いやぁ、実は・・見積もり出さなければならないのが2社ほどたまっているので、それを今日中に仕上げます」
質問者:「わかりました。では、わたしは、扇風機を探してきましょう」

竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定キャリア・コンサルタント/認定エグゼクティブ・コーチ
講師プロフィールを見る



コメント(0) | トラックバック(0)

日常の会話をコーチングにするヒント

部下:「あ~・・今日もダメでした!すいません」
係長:「あ~あ~、また0ですか?! いったい何してるんですかねぇ。他の皆は、6時間で成果がでて
るんだから、経済が悪化してるから売れないんじゃないんだよ。君の売り方が悪いんだよ!」
部下:「はぁ、あの・・・努力はしてるんですが」
係長:「結果がすべてだろ!営業が、0ですって報告して、何が努力だ、聞いて呆れる」
部下:「でも、今日もいつもどおり、訪問先のお客さんと話はできたんです。40分ほど、話して、いつも
の通り、うちの商品の良さを説明しました!」
係長:「だからどうした?話して売れないなら、君の能力が足らないってことだろう!なおダメなんじゃ
ないか?」
部下:「はぁ・・・すいません・・・」

いつもと同じ行動、いつもと同じ時間の使い方。いつもと同じ道を通り、いつもと同じ成果に終わる。
どうして人は、「いつもと同じ」ことを選択するのでしょうか?
今号は、そんな「いつも」からの脱出を促すことを考えてみましょう。

もちろん、いつもと同じ行動を起こすことが悪いのではありません。
しかし、いつもと同じことをしていて、満足感や充実感が高まらないのであれば、行動を変えてみて、結果を変える必要があります。
ところが、自分ではどう変化を起こしたら、自分の望む結果が出るのか見当もつかず、またいつの間にか同じ行動に戻ってしまうことになったことはありませんか?

人は、自分の経験を頼りに思考を巡らせます。
経験のないことにチャレンジしようと、脳は自然にはメッセージを送りません。
だからこそ、職場にも、家庭にも、社会にも、身近なところにコーチングの能力を身に備えた人が必要なのです。

コーチは、いろいろな面で、クライアント(相手)の考えを眺めることができます。
なぜなら、支援者だからです。
クライアントの(相手の)思考の穴を埋めたり、違う方向から見つめることができるから、質問をすることができるのです。
また、クライアント(相手)がきづかぬうちに望むものや、すでにある答えに気づかせるための関わりを持つことができましたよね?

コーチングは、構えてすることもできますが、日常のあらゆるシーンにおいて、自然体でできるようになることがいちばん!です。
いつもと同じ行動を繰り返して、「あ~あ」とため息漏らす人が周りにいたら・・・ぜひ、コーチングしてみてくださいね。

竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定キャリア・コンサルタント/認定エグゼクティブ・コーチ
講師プロフィールを見る



コメント(0) | トラックバック(0)

クレームは、業務改善の種。大事に育てましょう

「社長、申し訳ありません!クレームを出してしまいました」という管理職の社員に、更に追い打ちをかける社長さん。
今号は、そんなやり取りを通して、コーチングを考えてみましょう。

課長:「すいません、クレームになりました。社長があれほど力を入れられた新商品だった
のに、申し訳ないです」
社長:「なにぃ?どこが悪いってんだ?」
課長:「はい! 昨日、納品しようと思って点検していましたら、表面の磨きが足りないと
ころがあって、気になって修正させたんですが、やはりお客様から指摘されてしまっ
て・・」
社長:「あの商品は、輝きの素晴らしさが特徴の1つだと説明したはずだ!なんで、磨き残
しなんかに気づけなかったんだ?」
課長:「はぁ、あの~その前の成型のときから、すでに工程に遅れが出てまして、修正しよ
うと思ったんですが」
社長:「思うだけで仕事が進めば、俺は苦労はせん!誰のところで遅れが出たんだ?」
課長:「はい! 社長、社員には私からよく話をして、改善計画を出しますので、今はクレ
ームの処理をさせてください」
社長:「クレームの処理はもちろんだが、誰のところで止まったかわからんじゃぁ、改善の
しようがないだろうがぁ!」
課長:「はい、この件は、わたしも含めて、全員が少しずつ、改善することが望まれますの
で・・」
社長:「で、誰が怠けたんだ?」
課長:「・・・・」

どこの現場でも、聞こえてきそうな会話ですね。
この二人の思いは、おそらく一緒のはずです。
ゴールは、「良い商品を納品させたい」ということだと思います。
しかし、二人は立場が違うので、ゴールの見方と、ゴールの目指し方が違うのです。
だから、同じゴールを目指していても、会話が成立しないのです。
社長は、しくみに問題があるなら、それを最優先に解決することによって、次のロットからすぐに商品の完成度を安定させたいので、原因となった人を特定して、その仕事への適性があるかどうかを判断したいのでしょう。
そして、人を入れ替えてでも、すぐに体制を整え直した中で仕上げたものと入れ替えることで、クレームの処理だけでなく、お客様の満足を高めたいということなのでしょう。

課長は、人を特定するような犯人探しは、社員のモチベーションが下がるだけで、仕組み全体を見直すことによって、チームワークを高めて商品の完成度を上げて安定させたいと考えるのでしょう。また、このクレームの処理を優先させることが最重要事項だと考えてるのでしょう。

人は、他者の立場に身を置いて、物事を考えることが大切であることを知りながら、本当の意味で、立場を入れ替えたり、その人の思考を真似たりすることができない限り、相手の立場になって考えることはできません。
コーチは、そんな二人の思いを、それぞれ、整理して自分の思いに気づかせることができます。
お互いの会話が平行線のまま続くのであれば、ぜひ、コーチを探してみてください。
コミュニケーションの障害は、価値観の違いだけで起こるものではありません。立場の違いによる考えの差も、十分に理由になることに、コーチである皆さん、気づかせてあげてくださいね。

竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定キャリア・コンサルタント/認定エグゼクティブ・コーチ
講師プロフィールを見る




コメント(0) | トラックバック(0)

頑固な若手の育成を考える

「この頃の若い人は、融通がきかないね。こんな時はどうしたらいいんでしょうか?」
いつも元気なリーダーさんに、唐突に声をかけられました。
マニュアル世代と言われる若い社員には、頑なに自分の考えを貫き通す人も増えたように思います。
こんな人材とは、どんな関わりをもち、その考えでは通用しないことを、どう指摘するかについて考えてみましょう。

現代の若手社員は、大きくニ局化しており、一方の若手は、自分の考えをもたないで、指示・命令に忠実に従う、「考えないで楽しく仕事をしたい派」です。
一方の若手は、自分の考えがすべてだと指示・命令にもぐずぐずしか従わない「頑固」な人たちです。
どちらのタイプも、それぞれの特徴に気づかせ、企業の望む人材へと変身させていくよう、管理者は指導と育成に望んでいただくことが大切です。

今週は、この二つのタイプのうち、「頑固」な人材の育成を考えてみました。

上司:「どう?朝の連絡ついた?」
部下:「いえ、まだ・・」

上司:「お客さんがつかまらんのか?」
部下:「はぁ、あの~」

上司:「何時と何時に電話したんだ?」
部下:「いえ、あの・・まだ・・」

上司:「まだかけてないのか?」
部下:「はぁ~・・あの、資料がほしいと思うので」

上司:「ごちゃごちゃ言わんと、早く連絡とれ!」
(このあと、部下は元気なさそうな声で電話をかけていました)

このケースは、部下の「かけなかった理由」について掘り下げていませんので、部下は納得することなく、言われたことだけをしたという仕事になります。
これでは、部下の「自分は頑固」ということに気づくこともなく、1つの指示を済ませただけという経験になるでしょう。

また、悪くすれば、「この上司は、言ったことをすぐにしないと機嫌が悪くなる。だから、言われたことだけをすればいい」と悟るだけでしょう。
上司が急いだ理由について、部下が資料にこだわった理由について、コミュニケーションすることが大切ですし、その会話の中から、部下は気づくことが多いのではないでしょうか?
その仕事をするためには何を準備するのか? 何を優先したら良い結果につながる行動になるか?など、仕事の本質を学ばせるためにも、コーチングを活用ください。

竹内 和美竹内 和美 (たけうち かずみ)
エイジング・アドバイザー®/世渡り指南師®/プロフェッショナル・キャリア・カウンセラー®/認定キャリア・コンサルタント/認定エグゼクティブ・コーチ
講師プロフィールを見る




コメント(0) | トラックバック(0)
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24

カレンダー

<< 2017年 2月 >>
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728

カテゴリ別アーカイブ

月別アーカイブ